无意进入超大型企业，或者服务超大型企业。这个项目的签约并非我们公司；是我们实际操盘的案例。无法签约主要是资质，非实施能力。

引荐

2014年，中秋后。

经一个朋友引荐认识了国内某大型企业的CIO。他们是集团企业，集团下的每个分公司都很厉害，最大的分公司年营收4600亿人民币。

他是集团CIO。用他自己的话说没有财权就没有发言权，各分公司的CIO有独立的决策权，集团CIO更多的是建议和考察各类IT服务商，协助评选和参与招投标做评委。

引荐之后，经过两次常规拜访大概了解了项目情况。并没有私人见面或者单独沟通过，避险（避嫌）是很重要的成分。

会议室拜访有两个基本的收获：

- 确定了集团信息化部门的项目接口人（D工）

- 项目情况，发起部门，预算等了解清楚了

这个部分没有介入到实际的人情往来。彼此是试探能力、信任阶段。

拜访

根据CIO的引荐，接触了负责业务的VP（D总），D总直接电话中给了一个电话号码是F经理，F经理的部门具体负责这次要实施的项目，并且F经理垂直业务分公司的对应部门是以后的使用部门。

和F经理约好了见面的时间，根据约定准备了相应的材料（两份：F经理和具体业务负责人参加的材料，考虑到以往项目经验如果F经理邀请了关联业务部门所以多准备了一份材料介绍和业务关联的模块的对接），并打印了部分材料（打印材料大于F经理预先沟通的参加人数）。

第一次和F经理的拜访相谈甚欢。走出会议室和F经理握手，他主动表示了那天单独聚聚。

第一次会议交流F经理并没有引入其他业务部门；中途现驻场开发的某项目公司项目经理到场并听到了最后。得知后续项目的实施和他们公司的沟通会非常多；他们负责了该集团以及部分分公司的OA、审批和报销等。

拜访F经理后，F经理引荐了最重要的两个相关业务部门，通过电话预约拜访了这两个部门的负责人和具体业务接口人，都是相谈甚欢。

完成了主要的第一阶段业务拜访，并没有单独约F经理聚聚。这个被记录到了日程表。

流程

最浅显的表面需求和负责人都了解了。这是拜访的结果。

通过拜访获得了两个主要的关系资源：F经理和D工。

进入某个大型企业进入深度合作之前要搞定两份东西：

-- 内部组织人员结构表

-- 内部和项目相关的流程

对照流程要将组织人员结构表的关键人物标注出来。

首先约了信息化部门的D工，D工并没有答应单独吃饭，约了下午5:00到集团拜访；拜访前准备说明一下拜访意图，D工说正在准备XX材料到了想了解什么在会议室谈就好了。

和D工的沟通从前两次的需求聊到实施IT项目的流程。D工比较谨慎的表达了他的态度和观点，并预测性的提示了D总和CIO的态度。对于内部项目流程D工表示内部有流程都在OA里，已经没有纸质或者电子版的流程了，如果需要他找OA配置的行政部门要一下。D工口头介绍了大概流程，以及涉及到和分公司配合的情况如何处理。

F经理的约见准备单独沟通，沟通的时候F经理表示还是在集团比较方便。和F经理的沟通了解到的流程情况和D工表达的基本一致。F经理透漏了一个关键信息，所有的集团IT预算每年11和12月预算阶段全部业务部门报信息化部门由CIO呈报集团审批。

离开的时候，和F经理表示约下周单独沟通一下F经理婉言谢绝了。

这个时候的交流由于没有信任关系，集团内部的组织结构和联系人表并没拿到；获得和核心流程以后，要做两个工作：

-- 关键节点和流程的条件，核心关注判断条件是否在项目过程中最小化审批和决策流程

-- 准备核心节点关键人物沟通的要点，关注对方在这个阶段关注什么

需求

拜访了F经理后，根据F经理的沟通电话和面谈拜访了集团下的三个业务分公司对该业务的理解。

对业务情况有所了解；制定了基本的项目方案策略，撰写了初期的方案。

将方案整理成PPT，联系了D总做汇报。然后，又联系了CIO，说明了项目方案先和D总业务沟通，还是和CIO一起汇报，CIO表示先和D总沟通，D总确定CIO会认可。

和D总的沟通不是很顺利。D总在我们介绍完PPT后，讲了项目的大背景和他项目的理解，以及集团对该项目的重视程度。根据D总的沟通，我们回去准备了新的PPT；电话和D总沟通后，发了邮件给他。

D总要出国，D总将PPT交流的事儿安排给了F经理。F经理说需求还是和D总确定；等他回国。

需求的交流在D总回国后安排了。D总组织的会议，邀请了相关业务部门、CIO和驻场开发的某公司。

这次的业务交流很顺利。方案D总基本认可，D总表示方案的高度不够，安排F经理和我们对接修改方案以便于D总向集团汇报，并且要求精简PPT中的细节部分以及计划，要说的事儿都应该是可以确定准确的事儿。

此时CIO安排了D工一并支持一下系统的信息化情况，以及未来的服务的硬件架构如何调整。

需求基本确定后，D总准备向上汇报。

多交朋友和合作伙伴

从某个意义上讲切入一个客户的业务没有任何IT服务商服务，不可能。

切入的忌讳之一就是避免强调自己什么都强什么都能做。

切入一个客户第一要摸底，知道谁在，做什么，客户满意度如何等指标；然后再有针对性（针对特定的某个项目）的落实可行性。

多交朋友有两个现实：

-- 100%中标的项目，不确定的

-- 企业组织发生变革后，带来的不确定性是通过合作伙伴弥补的

合作伙伴是通过项目结交的；不是通过吃饭结交的。吃饭吃不出合伙伙伴，项目不吃饭可以有合作伙伴吃饭会加深。

CRM/内部立项

根据交流情况以及和F经理、D工的修改PPT密切合作，建立了初步的感觉。

将每个人开始做画像以及社会关系图谱。

大致的社会关系图谱、公司内部人员结构图谱和项目图谱完成，内部立项该项目能持续跟进。对于是否有中标几率这个时候并不知道。

CRM标注阶段是达到了公司实施项目的关键要素；中标与否还有很多要运作的机缘。

立项开始要配置内部团队配合完成项目后续的相关事务性工作。

竞争

了解竞争对手情况。

不要盯着历史上实施过项目的或者现在正在实施项目的，放眼搜寻潜在的对手。

潜在对手要根据业务和关系来找：

-- 有过类似业务能力的公司

-- 某领导的直系亲属参与的公司

了解竞争对手需要有一个内部的“线人”而不是“Coach”。

线人是提供消息的；线人在后续的结构中属于“暗线”。线人的职位较低，一般角色是项目经理或者部门助理等。

他们知道但未必能参见各类会议；会信息灵通没有决策权；甚至没有建议权。

推进

推进的意思是影响决策，找到核心的Coach。

推进项目也是加速和客户沟通的过程，这个过程不是时间上的快，而是业务模式快。

毕竟夜长梦多。

辅助线

采购线、财务线、行政线等各类和流程相关的节点又非业务关系，就是辅助线。

辅助线未必能决定项目成功；但是能决定项目失败。

如：采购线制定的采购政策就决定了某些公司根本没办法在招投标环节入围；财务制定的付款规则导致合作伙伴现金流会出现问题等。

这部分是在流程环节都已经要搞定的；整个部分是要明确和细化。

立项

客户的立项才真正确定该项目进入了“白热化”阶段；开始了招投标的各项准备工作。

立项后，还会有很多“组织和个人”积极投身到这个项目中的。有的根据需要是项目点名的；有的是项目不需要主动靠拢的；还有的是看到了机会积极响应的。

这个时候会有一个阶段的混乱期，有的时间之长持续到招投标之后。

项目初期做调研和摸清需求并不是真正战斗的开始；很多超早期或者早期介入的企业可能会吃亏或者被甩出去。

项目立项会指定很多“条件”限制大量的竞争者。条件来自业主，也来自早期参与的企业。

后续招投标环节：招标文件的各类条件和事项，要看清楚；避免自己的盲目乐观。

表决心

和F经理的沟通已经很顺畅了；依然不够。F经理无法影响高层的决策。

D总比较沉稳，这个业务对他们有诸多好处，其中之一就是把责任甩出去了又不失控制权。

D总的态度是在业务层面对高层有深度影响的。在立项后，通过不同的手法对D总表达了项目实施的决心和遇到问题后的处理方案。

D总后来通过F经理对公司的客户拜访以及开发流程考察，配合D工一起调研了我公司的服务能力。

D总终于单独打电话约沟通了，通过这次沟通确定了D总的站位。

三条线

明线：正常的拜访行为引发的关系链条和业务链条；这条线是所有“角色”都可见的一条线。

明线的价值要利用好；做好每次商务和合作交流。在没有做明细角色转化时要明白切勿多言。言多必失！

虚线：每个企业都有很多“积极但无效”分子，他们是浑浊的，这条线是暗线；这条暗线用于埋一些“话儿”很有效。

通过利用虚线了解很多“八卦”；通过放话儿引出来一些线索和关系链，这是很有意义的，把暗的变成明的。

暗线：价值线。真正的价值点所在，是所有和Coach操作的线和销售自己操作项目推进、角色转化的线。

这条线任何时候都不暴露才是最佳操作案例。

招投标

招投标的时候，要知道招标文件的那部分不是自己写的。

很可惜招投标的前夕，该项目被叫停了。

骤变

该项目的骤变是项目呈报以后，董事会并没有立刻批复。

两个月后，董事会突然提出该项目招投标工作暂停，准备成立独立的分公司运营该项目。

诉求

作为一个企业参与某个项目的核心诉求是什么？

-- 中标

-- 分享利益

-- 参与

参与肯定不是选择。

中标才是最佳诉求。

分享利益是求其次；分享利益也分上中下三种，把握分寸得其上。销售要理解此刻选择什么？选择中标，会有可能丢掉；选择分享利益，最后吃到嘴里的滋味如何估计只有自己知道；选择参与，就等于放弃了。

等待

集团要成立分公司独立运营。

集团内部的机制就发挥了作用，各方面的准备和会议会传出各种声音。

这个时候以不变应万变：随叫随到，不站队。

不站队并不意味着某个可能的备选选择上位，自己就没有机会。反而因为不见风使舵获得某种感觉。人或企业有了自己的定位就有了独特的价值；这个点上的独特价值也是很明显的。

不变

任何一个大型集团成立一个新的分公司都不会是“全部”新拉一队人马的。

任何一队新的人马到位都要和以前的组织发生关系受制于组织的原有结构和体系，以及人脉资源。

不变的是现有的组织结构和模式。这两个点把握住，就和清晰的看到要在那些关键点上用力。

其他企业都在向未来的潜在对象靠拢的时候，联系一下几个角色：

-- 未来真正使用系统的分公司

-- 采购和财务以及相关的集团企业业务部分

-- 董事会成员

以不变应万变。

转机

某次和董事长的见面，董事长谈了这个项目也大概提出了他的隐忧。

最后提到了可能的解决方案：

-- 项目不在集团层面运作，虽然成立了新的运营分公司，具体业务依然下放到更基层的城市分公司执行

-- 业务分公司对城市分公司进行业务指导但并不做隶属，城市分公司依然汇报给集团

既要掌握集团的平衡又要将业务责任落实到具体的“业务单元”。

由此，后续获悉已经找到了一个合适的候选人，是大连人；目前，人在美国。

背景：该集团在2013年在大连的高新区盖了一栋双子大厦。2016年中旬启用。该项目未来放在大连。

大概月余，确定了该候选人已经回国参与项目筹备；人在大连，开始尝试大连组建团队。

高尔夫球场的客户沟通会

董事会成员的交流是一条极其细节的暗线。

如何建立和董事会成员的关系？仁者见仁智者见智。

此次转机的出现是没有内部通告的时候就已经获悉了，就是和董事会成员建立了良性互动关系。

第一阶段项目立项后，确定要和集团的高层建立良性合作关系。如何认识下了一番功夫。最后决定在董事会主要成员打球的高尔夫球场举办一场我们的客户交流会。

邀请了和该客户级别类似的几个客户的主要负责人。找了专门的会议公司，请了一流的平面模特和迎宾模特。装饰花没有选择红色，浅粉色的和白色的为主，配少量的满天星与大叶绿植。现场华丽、奢华、低调。

遇到老朋友要打招呼的；我的客户遇到了集团的董事会成员，彼此打了招呼并介绍了我们的团队认识。由此邀请董事长参加了我们的小型座谈会。

后续的消息依然是在这个高尔夫球场获知的。由于知道董事长去南京后会在某处晨练，特意晚上过去晨练期间出现跑步，和董事长在附近的酒店一起吃了早餐。当然要住哪个酒店啦~~~

内评

新上任的CEO将以前跟进整个项目的合作公司都叫到大连召开了一个内部评审会。整个评审会两个主题：

说明你的公司有多么牛逼

说明你对整个项目的理解怎么样

这次评审新公司和集团参与项目的各个业务部门都派人参加了。这是一次集体亮相，集团和分公司的项目负责人以及各个厂商的负责人。

没有亮相的有两个角色：此前知道的城市分公司和专家团队。

这个亮相要明白这是新CEO的摸底并不是决赛；是试探性的搞清楚现状的一次大会。

贴身服务

内评之后，团队并没有全部撤回北京。我和主要的技术负责人在大连停留了两天。有集团CIO在大量负责大楼的相关事务招标，就以合作的名义在CIO安排的会议室待着，有机会的情况下和新公司入职的大连本地的CIO和项目负责人深度交换了一下意见。

根据大连分公司CIO的意见和反馈准备一份简单的文字资料给他们。

根据和董事长沟通的情况，飞执行的城市分公司落地沟通，将他们的意见收集了。在回京后对整个反馈做出了反馈，并且提供了在线演示。

专家

项目方面，集团和分公司都倾向于找专家进行项目的把关。

集团有内部专家和外聘专家，这些专家都是合作过的。

新任的总经理是该领域全球比较知名的行业专家。他制定了中科院某研究所所长为新增的专家。这个信息是在内评会后留在大连获悉的。

背景：后来获悉新增的专家是新人总经理的大学学长；在院校的某个社团一起做过社团工作。

通过以往的投标专家和朋友找到了了解了这个专家的背景，本来要拜访被告知人在美国。

后来直接奔赴大连，果然人在大连。很久就建立了沟通；原来总经理为了避嫌真正的招投标和项目后续的负责人是他的这位学长。

他学长带来了2个实习研究生和1名手下的助手。我们CTO留下做了更深的交流；就方案和未来的实施进行了深刻的讨论。这个时候遇到了真正的竞争对手，原来学长持续是某个国际大公司的中国顾问团成员，参与这个大公司的各类项目评审和宣讲。

深入沟通发现在这个项目上，虽然国际大公司也来投标了，由于是新总经内评前夕才积极（后来获悉他们早起认为项目规模太小不值得参与；知道成立分公司才投入了重兵。）参与。

国际大公司的弱点也就很清楚了。

立项

新项目立项的事儿，有个蹊跷。

项目负责人是集团业务VP——D总，项目小组小组长是新上任的总经理，评标委员会的负责人是集团CIO。

这个安排的微妙之处要有所体会。集团完全放手心上人的总经理，D总和CIO只是为他把把关，协调一下内部关系。

标书怎么写

写标书是各家的长项了。

招投标

这个过程要非常重视。所谓仪式感这个时候要体现的淋漓尽致。从标书的打印、装帧和包装，不仅要符合规范，也弄得很干净利落就更好了。

这个环节的核心是在商务层面不出现问题；把握大局。

合同

合同最好找法务看看。作为销售要记住合同的回款周期，以及条件。

公司业务部门的配合是非常头疼的事儿，要不定期更进一下技术部门的进度和听听他们对实施的判断。

多交朋友，深入到技术团队内部。

付款比例

签合同的时候，集团CFO叫我到集团谈话。原本以为很顺利的一个节点遇到问题了，而我咨询分公司的相关人都不知道遇到了什么问题。

忐忑不安的来到集团，CFO开门见山：能否把首付款比例降低到35%，超过这个付款比例的任何单笔付款都要涉及到集团总经理签字，而他签字的金额都是超大型金额，我们的金额又太小。

背景：该集团CEO签字的单笔金额没有小于亿，我们的合同总金额才千万。在财务管理上该集团是收支两条线，所有的支出都要集团CFO审核，集团付款。

一定是同意啦。为什么要谈话呢？是他们的规则制定不是按固定金额来确定签字权限的而是按照百分比。

合同中此后涉及的任何一笔付款都小于35%。